Заявка на сотрудничество
Мы готовы детально изучить текущую ситуацию и разобраться в стоящих перед вами бизнес-задачах. Оставьте свои контакты, и мы свяжемся с вами, чтобы обсудить вводные данные и определить, как мы можем помочь вам с поиском эффективных решений.
Нажимая на кнопку, Вы выражаете согласие с нашей политикой конфиденциальности
База знаний | Авторские модели
Уровни управленческой зрелости компании
Что это такое, как измеряется и почему именно это — потолок роста вашего бизнеса
Скорее всего, вы сейчас делаете не то, что нужно
Не потому что вы работаете плохо. Скорее всего — наоборот. Вы работаете много, принимаете решения, нанимаете людей, внедряете инструменты, ходите на стратегические сессии. И при этом результат не соответствует усилиям. Что-то постоянно не так.
Проблема, как правило, не в качестве решений. Проблема в том, что решения принимаются без понимания одного ключевого факта: каждый бизнес находится на определённом уровне управленческой зрелости. И этот уровень жёстко определяет, какие действия дадут результат, а какие — уйдут в пустоту.
Нанимают директора — а передавать нечего, системы нет. Запускают второй город — а первый ещё держится на ручном управлении. Внедряют OKR — а в компании нет базовой культуры постановки целей. Масштабируют маркетинг — а операционка не выдерживает нагрузку.
Всё это — правильные действия. Просто не в то время и не на том этапе.
Проблема, как правило, не в качестве решений. Проблема в том, что решения принимаются без понимания одного ключевого факта: каждый бизнес находится на определённом уровне управленческой зрелости. И этот уровень жёстко определяет, какие действия дадут результат, а какие — уйдут в пустоту.
Нанимают директора — а передавать нечего, системы нет. Запускают второй город — а первый ещё держится на ручном управлении. Внедряют OKR — а в компании нет базовой культуры постановки целей. Масштабируют маркетинг — а операционка не выдерживает нагрузку.
Всё это — правильные действия. Просто не в то время и не на том этапе.
Главный вопрос не «что делать». Главный вопрос — «что делать именно сейчас, на том уровне, где находится компания».
Именно для этого существует понятие управленческой зрелости — и модель, которая позволяет определить её точно.
1. Что такое управленческая зрелость
Любой бизнес проходит через рост. И по мере этого роста меняется всё — масштаб задач, сложность процессов, количество людей, скорость решений. Меняются цели. Меняются требования к управлению.
Это нормально. Проблема возникает в другом: большинство владельцев управляют компанией одним и тем же способом — тем, который сработал на старте. Просто с каждым годом этого становится всё больше.
На старте выживаемость бизнеса обеспечивает лично основатель — своей энергией, решениями, связями, интуицией. Это не слабость. Это единственно возможный способ пройти первый этап. Без личного участия владельца молодой бизнес просто не выживает.
Но то, что спасает бизнес на уровне выживания, убивает его на уровне масштабирования.
Когда компания вырастает — задачи умножаются, команда расширяется, клиентов становится больше — личная вовлечённость основателя перестаёт быть преимуществом и становится ограничением. Один человек физически не может принимать все решения в компании с 50 сотрудниками так же эффективно, как в компании с пятью.
Именно здесь появляется понятие управленческой зрелости.
Управленческая зрелость компании — это степень, в которой бизнес способен функционировать, развиваться и достигать целей через систему управления, а не через личное участие основателя.
Зрелая компания работает по правилам, структурам и процессам, которые воспроизводятся независимо от того, присутствует ли владелец в офисе. Незрелая — держится на энергии конкретных людей.
И здесь важно разграничение, которое многие упускают: управленческая зрелость не равна размеру бизнеса и не равна выручке. Компания с оборотом в несколько миллиардов может находиться на низком уровне зрелости — если всё по-прежнему держится на ручном управлении собственника. И наоборот: относительно небольшой бизнес может демонстрировать высокую зрелость, если в нём выстроена работающая архитектура управления.
Это нормально. Проблема возникает в другом: большинство владельцев управляют компанией одним и тем же способом — тем, который сработал на старте. Просто с каждым годом этого становится всё больше.
На старте выживаемость бизнеса обеспечивает лично основатель — своей энергией, решениями, связями, интуицией. Это не слабость. Это единственно возможный способ пройти первый этап. Без личного участия владельца молодой бизнес просто не выживает.
Но то, что спасает бизнес на уровне выживания, убивает его на уровне масштабирования.
Когда компания вырастает — задачи умножаются, команда расширяется, клиентов становится больше — личная вовлечённость основателя перестаёт быть преимуществом и становится ограничением. Один человек физически не может принимать все решения в компании с 50 сотрудниками так же эффективно, как в компании с пятью.
Именно здесь появляется понятие управленческой зрелости.
Управленческая зрелость компании — это степень, в которой бизнес способен функционировать, развиваться и достигать целей через систему управления, а не через личное участие основателя.
Зрелая компания работает по правилам, структурам и процессам, которые воспроизводятся независимо от того, присутствует ли владелец в офисе. Незрелая — держится на энергии конкретных людей.
И здесь важно разграничение, которое многие упускают: управленческая зрелость не равна размеру бизнеса и не равна выручке. Компания с оборотом в несколько миллиардов может находиться на низком уровне зрелости — если всё по-прежнему держится на ручном управлении собственника. И наоборот: относительно небольшой бизнес может демонстрировать высокую зрелость, если в нём выстроена работающая архитектура управления.
Управленческая зрелость описывает не то, сколько зарабатывает компания, а то, способна ли она зарабатывать без владельца в центре каждого процесса.
2. Важно: рассинхрон дороже любой ошибки найма
Есть проблема, которую почти никто не называет прямо.
Владелец бизнеса и его компания часто находятся на разных уровнях зрелости — в голове. Собственник мыслит категориями следующего этапа: масштабирование, выход в новые города, инвесторы, сильная команда топов. А бизнес объективно находится на уровне Выживания — где нет процессов, нет управленческого слоя, где всё держится на личном контроле.
И вот этот разрыв между тем, где ты думаешь что находишься, и где находится компания на самом деле — и есть главная причина, по которой правильные действия не дают результата. Не потому что действия плохие. А потому что они — не для этого уровня.
Это не случайные цифры. Это портрет рассинхрона в действии.
Посмотрите, как это выглядит конкретно. Компания на уровне Выживания — владелец нанимает исполнительного директора и говорит: «Управляй». Но передавать нечего — системы нет. Через три месяца директор либо уходит, либо владелец снова в операционке, только теперь ещё и с дополнительной статьёй расходов на зарплату.
Владелец бизнеса и его компания часто находятся на разных уровнях зрелости — в голове. Собственник мыслит категориями следующего этапа: масштабирование, выход в новые города, инвесторы, сильная команда топов. А бизнес объективно находится на уровне Выживания — где нет процессов, нет управленческого слоя, где всё держится на личном контроле.
И вот этот разрыв между тем, где ты думаешь что находишься, и где находится компания на самом деле — и есть главная причина, по которой правильные действия не дают результата. Не потому что действия плохие. А потому что они — не для этого уровня.
- По данным McKinsey & Company, более 70% руководителей МСБ ежедневно вовлечены в операционные решения — не потому что хотят, а потому что без них система не работает.
- По данным EBRD, лишь 10–15% компаний МСБ в развивающихся экономиках достигают стадии, где собственник управляет через систему, а не работает внутри неё.
- Harvard Business Review фиксирует: средний CEO малого бизнеса тратит на стратегическое мышление менее 3% рабочего времени — около 20 минут в день.
Это не случайные цифры. Это портрет рассинхрона в действии.
Посмотрите, как это выглядит конкретно. Компания на уровне Выживания — владелец нанимает исполнительного директора и говорит: «Управляй». Но передавать нечего — системы нет. Через три месяца директор либо уходит, либо владелец снова в операционке, только теперь ещё и с дополнительной статьёй расходов на зарплату.
Компания на уровне Системы — владелец открывает второй город, потому что первый приносит деньги. Но масштабирование — это тиражирование системы. Если система держится на ручном управлении, во втором городе масштабируется тот же хаос.
Компания на уровне Выживания — владелец приходит с конференции воодушевлённый и внедряет OKR. Через квартал — таблица, которую никто не обновляет. Вывод: «У нас это не работает». Правильный вывод: OKR — инструмент уровня Организация. Он предполагает, что менеджмент уже есть.
Компания на уровне Выживания — владелец приходит с конференции воодушевлённый и внедряет OKR. Через квартал — таблица, которую никто не обновляет. Вывод: «У нас это не работает». Правильный вывод: OKR — инструмент уровня Организация. Он предполагает, что менеджмент уже есть.
Самая дорогая ошибка в бизнесе — не неправильное решение. Это правильное решение, принятое не на том уровне зрелости.
Именно поэтому первый шаг — не стратегия, не найм, не инструменты. Первый шаг — точно понять, на каком уровне находится компания прямо сейчас. И честно ответить: совпадает ли это с тем, как вы об этом думаете.
3. Модель MML: пять уровней управленческой зрелости
Для диагностики и развития управленческой зрелости я разработал модель Management Maturity Level (MML)— Уровень управленческой зрелости компании.
Она создана на основе более чем 100 проектов внедрения изменений в компаниях Казахстана и стран СНГ.
Модель описывает пять последовательных уровней. Каждый уровень — это не просто стадия роста, а качественно иной способ принятия решений и тип управления.
Она создана на основе более чем 100 проектов внедрения изменений в компаниях Казахстана и стран СНГ.
Модель описывает пять последовательных уровней. Каждый уровень — это не просто стадия роста, а качественно иной способ принятия решений и тип управления.
Стартап
Компания находится в поиске работающей модели дохода. Управления как системы не существует — есть интуиция основателя и набор рабочих гипотез. Решения принимаются ситуативно, структура либо отсутствует, либо носит формальный характер.
Главная задача: найти повторяемую модель продажи.
Критерий перехода: появляется регулярный, предсказуемый спрос.
Главная задача: найти повторяемую модель продажи.
Критерий перехода: появляется регулярный, предсказуемый спрос.
Выживание
Компания научилась зарабатывать, но не научилась управлять.
Владелец — центральный узел всех решений: от стратегических до операционных. Денежный поток нестабилен. Бизнес работает ровно столько, сколько работает его собственник.
Это самый распространённый уровень среди компаний МСБ в СНГ. И самый опасный — не потому что здесь плохо, а потому что здесь удобно. Бизнес приносит деньги, работа идёт — и нет очевидного сигнала к изменениям. Пока не приходит рост, который компания не выдерживает.
Главная задача: сделать денежный поток предсказуемым.
Критерий перехода: бизнес не разваливается без ежедневных усилий владельца.
Владелец — центральный узел всех решений: от стратегических до операционных. Денежный поток нестабилен. Бизнес работает ровно столько, сколько работает его собственник.
Это самый распространённый уровень среди компаний МСБ в СНГ. И самый опасный — не потому что здесь плохо, а потому что здесь удобно. Бизнес приносит деньги, работа идёт — и нет очевидного сигнала к изменениям. Пока не приходит рост, который компания не выдерживает.
Главная задача: сделать денежный поток предсказуемым.
Критерий перехода: бизнес не разваливается без ежедневных усилий владельца.
Система
Появляется управляемость. В компании формируются регламенты, процессы, структура ответственности. Решения начинают приниматься по правилам, а не по настроению. Зависимость от конкретных людей снижается — бизнес начинает работать через алгоритмы.
Переход на этот уровень — ключевой. Именно здесь компания перестаёт быть «ручной» и начинает становиться управляемой организацией.
Главная задача: создать операционную систему бизнеса.
Критерий перехода: компания работает по правилам, а не по личному участию владельца.
Переход на этот уровень — ключевой. Именно здесь компания перестаёт быть «ручной» и начинает становиться управляемой организацией.
Главная задача: создать операционную систему бизнеса.
Критерий перехода: компания работает по правилам, а не по личному участию владельца.
Организация
Бизнес управляется через руководителей. Сформирована управленческая команда с распределённой ответственностью. Владелец переходит от управления задачами к управлению целями и показателями. Стратегическое мышление становится возможным — потому что операционный контур закрыт без его участия.
Главная задача: построить управляемую организацию через менеджмент.
Критерий перехода: владелец управляет целями, а не задачами.
Главная задача: построить управляемую организацию через менеджмент.
Критерий перехода: владелец управляет целями, а не задачами.
Масштабирование
Бизнес-модель воспроизводима. Компания способна к тиражированию — новые рынки, новые продукты, новые направления не создают хаоса, потому что система управления выдерживает масштаб. Рост не требует пропорционального увеличения личных усилий владельца.
Главная задача: умножать бизнес.
Критерий зрелости: рост не увеличивает хаос.
Главная задача: умножать бизнес.
Критерий зрелости: рост не увеличивает хаос.
4. Логика переходов: как компания движется между уровнями
Каждый переход между уровнями — это не эволюционное улучшение, а структурный сдвиг.
Компания не может «вырасти» в следующий уровень, просто улучшив показатели или наняв новых людей. Требуется изменение архитектуры управления.
1 → 2: Появляется экономика. Бизнес начинает зарабатывать стабильно.
2 → 3: Появляется управление. Владелец создаёт систему вместо того, чтобы работать в ней.
3 → 4: Появляется менеджмент. Руководители принимают решения самостоятельно.
4 → 5: Появляется масштабируемость. Модель можно тиражировать без потери управляемости.
Распространённая ошибка — попытка внедрить инструменты следующего уровня без перехода на него. Компания в стадии Выживания, внедряющая OKR или стратегические сессии, тратит ресурсы впустую. Не потому что инструменты плохие. А потому что для их работы нет управленческой инфраструктуры.
Компания не может «вырасти» в следующий уровень, просто улучшив показатели или наняв новых людей. Требуется изменение архитектуры управления.
1 → 2: Появляется экономика. Бизнес начинает зарабатывать стабильно.
2 → 3: Появляется управление. Владелец создаёт систему вместо того, чтобы работать в ней.
3 → 4: Появляется менеджмент. Руководители принимают решения самостоятельно.
4 → 5: Появляется масштабируемость. Модель можно тиражировать без потери управляемости.
Распространённая ошибка — попытка внедрить инструменты следующего уровня без перехода на него. Компания в стадии Выживания, внедряющая OKR или стратегические сессии, тратит ресурсы впустую. Не потому что инструменты плохие. А потому что для их работы нет управленческой инфраструктуры.
Инструменты работают только внутри управленческой системы. Без неё — это дорогие игрушки.
5. Как определить уровень зрелости своей компании
Диагностика уровня зрелости — не академическое упражнение. Это прагматический инструмент, который отвечает на практический вопрос: что именно нужно менять в вашей компании прямо сейчас?
Зная уровень зрелости, вы понимаете: какие инструменты управления применимы на вашем этапе, а какие преждевременны; какова реальная роль владельца и как она должна меняться; где находится ключевое ограничение роста; какие решения принесут результат, а какие создадут новый хаос.
Без этого понимания любые изменения в бизнесе — это попытка угадать правильный ответ, не зная вопроса.
Зная уровень зрелости, вы понимаете: какие инструменты управления применимы на вашем этапе, а какие преждевременны; какова реальная роль владельца и как она должна меняться; где находится ключевое ограничение роста; какие решения принесут результат, а какие создадут новый хаос.
Без этого понимания любые изменения в бизнесе — это попытка угадать правильный ответ, не зная вопроса.
6. Кто я
Меня зовут Сардор Юлчиев. Основатель консалтинговой компании CHANGEMENT и бренд-инкубатора BINC. Автор фреймворка 6S Management и модели Changement Management Maturity Level (MML).
С 2008 года исследую, разрабатываю и внедряю изменения в компаниях. Более 100 проектов изменений, сотни стратегических сессий, десятки запущенных и перезапущенных брендов и продуктов.
Долго верил, что бизнес можно изменить через правильные инструменты. Внедряешь инструмент — идёт. Не идёт — внедри другой. Потратил много лет, пока не понял: инструменты работают только внутри управленческой системы. Без неё — это дорогие игрушки. Модель MML — прямое следствие этого осознания.
Я не коуч. Не продаю мотивацию. Не рассказываю про американские кейсы людям с казахстанским налоговым кодексом.
Работаю там, где сложно.
Внедрение, а не советы.
С 2008 года исследую, разрабатываю и внедряю изменения в компаниях. Более 100 проектов изменений, сотни стратегических сессий, десятки запущенных и перезапущенных брендов и продуктов.
Долго верил, что бизнес можно изменить через правильные инструменты. Внедряешь инструмент — идёт. Не идёт — внедри другой. Потратил много лет, пока не понял: инструменты работают только внутри управленческой системы. Без неё — это дорогие игрушки. Модель MML — прямое следствие этого осознания.
Я не коуч. Не продаю мотивацию. Не рассказываю про американские кейсы людям с казахстанским налоговым кодексом.
Работаю там, где сложно.
Внедрение, а не советы.
Бесплатная диагностика уровня управленческой зрелости
Я разработал онлайн-диагностику на основе модели MML.
По итогам вы получаете:
Почему бесплатно?
Честно: это способ держать себя в контакте с реальным рынком. Каждая диагностика — живые данные. Вы уходите с пользой в любом случае.
- 10 вопросов
- 5 минут
По итогам вы получаете:
- Уровень зрелости вашей компании — конкретный, не «средний по больнице».
- Объяснение текущих проблем — почему они возникают и почему это закономерность, а не случайность.
- Приоритет текущего этапа — что сейчас важно, а что делать преждевременно.
- Понимание вашей реальной роли — кто вы есть по факту и кем должны стать.
- Фильтр от лишних решений — что точно не нужно делать прямо сейчас.
Почему бесплатно?
Честно: это способ держать себя в контакте с реальным рынком. Каждая диагностика — живые данные. Вы уходите с пользой в любом случае.
Сардор Юлчиев — CHANGEMENT. Стратегический менеджмент и управление изменениями с 2008 года. Автор фреймворка 6S Management и модели Changement Management Maturity Level (MML).